話は6年前に遡る。当時、木村は迷っていた。大学卒業を控え、すでに数社から内定をもらい、名の知れた証券会社の内定式にも出席した。順当に行けばそのまま入社。しかし入社日が近づくにつれて、焦りを感じる自分がいた。

木村「金融業界の知識を身につけて、ルーティーンワークをこなす。これから歩む道を想像してみたときに、あまり魅力的に思えなくて、踏ん切りがつきませんでした。そんな時期に、あるきっかけでツナガルのインターンに誘ってもらって。皆が企画を考え、クライアントに提案して、やりたいことを仕事に結びつけている姿を見て、ようやく自分の思い描いていた働き方を見つけたと思いました」。

その印象は、入社後も変わらなかった。新人とはいえ、任せられた裁量の幅は広い。驚いたのは、新規クライアントへの提案に関して社内稟議を通す必要がなかったこと。自治体の公示やプロポーザルの情報を見て、やってみたいと思う事業があれば、自ら手をあげて応札できるのだ。

木村「スポーツ分野に関心のあった私は、サイクルプロモーションやゴルフツーリズムといった、ツナガルがもともと強みを持つ観光分野とスポーツを掛け合わせた分野を積極的に探し、開拓していきました」。

木村の行動力は、当初から群を抜いていた。本人としても、安定した世界を蹴って飛び込んだわけであり、時間を無駄にはできない。幸いにもツナガルには、入社歴に関係なくオーナーシップを預け、責任と裁量を持たせる風土が定着している。そして、貪欲に成長を目指す木村にぴったりの案件を、自ら掴んだ。大手通信会社の海外進出をサポートする提案だ。

木村「クライアントの目標は、日本人以外で会員数を5,000万人増やすこと。その頃、私はタイでの市場展開に可能性を感じていました。そこで、目標を保証し、私が現地の展示会に出展して直接交渉するので、1会員獲得あたりのインセンティブをつけてもらうという提案をして、最終的にはクライアントからゴーサインをいただきました。メガクライアントにも、提案の内容が真を突いていれば採用されると実感できたことは、その後の大きな自信につながりましたね」。

このようにして木村は、わずか6年の間でたぐいまれなる成長を見せたのだ。

1会員獲得に対する完全成果報酬制のみの費用で実施。展示費用等は弊社負担でクライアント様にとってノーリスクな会員獲得を達成。3日間の出展で総会員獲得数は187人、総リーチ数は1万人程度

ほしいのは、人間的な野心を持った人

一方の前村は、現在4年目。事業部長となった木村の前ポジションを引き継ぎ、プロデューサーとして、またマネージャーとしてチームを率いている。

前村は、高校時代から地域創生に興味を持っていた。また同時にアートやデザインに関心があり、人と地域をつなげる活動をしたいと考えていた。佐賀大学に芸術地域デザイン学部が新設されるのを聞きつけた前村は、東京から佐賀へと移住。充実したキャンパスライフを送るも、やがて座学に飽き足らなくなり、学んだことを実務に生かしたいと早々に就職活動を開始。そこでツナガルと出会った。その成長意欲は、入社後も衰えなかった。

前村「1年目でウェブディレクターとしての基礎を学び、2年目からはより専門的な内容を担当しました。3年目には、シティプロモーションや関係人口創出プロジェクトなど、自分がもともとやりたかった地域創生や地域をつなぐ仕事を手がけられるようになりました。大手の広告代理店でも、ここまでのスピードで経験を積むことはできないでしょうし、環境として恵まれていると思います」。

前村が自身の成長のきっかけになったと語る、インフラ企業の事業構造変革。レガシー企業の中期経営計画を見ながら、時々に必要な施策を提案していった。

そんな前村の成長を、近くで見守ってきた木村はどう見てきたのか。

木村「前村は、自分が考えられる限界まで詰めてから、私たちに提案を上げてきます。すでにあらゆる可能性を検討した上で提案のため、こちらも判断しやすい。フィードバックの飲み込みも早く、本人の意欲とツナガルが用意した環境がうまく噛み合って成長した好例だと思います」。

ここから、ツナガルが求めている人材像もうかがい知れる。

木村「私たちの採用に関する考え方は、今のフェーズを一緒に楽しんでつくれる人が前提です。その上で、人間的な野心も大事にしたい。もちろん長く勤めてほしいですが、『ここを踏み台にして成り上がりたい』と思っている人でも、否定はしません。個人の成長に対して、最大限コミットする組織でありたいと考えています」。

ツナガルという思想の体現者として

さて、このように成長の歩みを続けてきた2人は今期、それぞれ昇格。変革期にあるツナガルの、売上を作る中核を担っていく。これからの事業展開と組織づくりをどう考えているのか。

ツナガル新体制図。組織を細分化し、アメーバ経営とすることで、裁量権の分散とスピード感のある意思決定を実現。次期マネージャ―候補の育成にも力を入れる。

まずグローバル事業部長としての木村のミッションは、適切な部門管理にある。木村は、「1.利益体制」「2.人材育成」「3.ソリューション」の3つの観点から、部門を見ていくという。

木村「会社としての筋肉をつけ、収益を伸ばしていくことは、まず前提にあります。その上で、いかに自分の時よりも早いスピードで人材を成長させられるか。それを意識しています。新しい取り組みをしたいと手を上げるメンバーには積極的に担当してもらい、自分のチャレンジと会社でやれることを結びつけられる思考自体を育てたいと思っています」。

入社当時の木村が、自ら手をあげることでフィールドを広げていったように、メンバーにもそのチャンスを与えたいという。もちろんそれは、木村の過去の道をなぞるということではない。

木村「ツナガルの組織は、新規事業部門と既存事業部門に分かれています。グローバル事業部は既存事業の一部ですが、部門内で新たなソリューションを作っていく必要があると思っています。官公庁や代理店への営業も重要ですが、これまでと同じことを繰り返していては、10年後には淘汰されてしまうでしょう。市場の状況を見極めつつ、新規のソリューションを生み出すのが今期の課題ですし、そのためにも新しい視点を持ったメンバーが必要だと思っています」。

また、チームリーダーを任せられている前村は、必要なマネジメントスキルについて、「自分を知る、相手を知る、今置かれている環境を知る」の3点が大切だと言う。

前村「私が所属する福岡オフィスは、全員が常に忙しく働いています。ですから、お互いの状況をそれぞれがちゃんと把握できていることが大事。特に私のチームは女性が多く、仕事も生活面も、3年後、5年後、10年後とたくさんの変化がある時期です。仕事だけでなく自分の夢や人生設計、自分らしさといったものとも向き合いながら、成長できる環境を用意していきたい。年齢も性別も多様なメンバーに恵まれているので、一緒に価値観を多面化し、私自身ももっともっと成長していきたいと思っています」。

個人のやりたいことを、組織の課題解決力を使って支援するライフプラン支援制度。ツナガルメンバーの人生を豊かに、幸せにする為の精度が盛り込まれている。

そして、事業部長・木村の視点は、さらに先にある。

木村「10年後や20年後に、私自身がツナガルの中でどういうポジションにいて、何をしているのかを考えています。いまの役員陣は会社を興した人たちなので、新卒や中途で入社した人たちが、会社の中でどんな存在になっていくのか、キャリアの手本を示さないといけないと思っています。私は海外で新規事業を立ち上げるという目標があるので、たとえばツナガルの子会社のようなポジションで新興国事業を行うなど、チャレンジしたいことはまだまだあります」。

事業部を率いながら、会社の未来をデザインしていく木村。そして、メンバーの多様性と心理的安全性を確保し、女性の働き方のロールモデルを作っていきたいと語る前村。2人の若きリーダーが、変革期のツナガルをどのように導いていくのか、今後に期待したい。